Competition is for losers.
只有失败者才会去竞争。
— 彼得·蒂尔（Peter Thiel）
有一款很传奇的产品叫做「WD-40」，至今已经全球热卖了 70 多年，只要是存在润滑、除锈除胶等场景，都能看到它的身影。
WD-40 背后的公司靠这台印钞机赚的可谓是盆满钵满。一般的商业逻辑是，在超高的利润中普遍的存在剧烈的竞争，消费者会有多款可供选择的商品，但却鲜有看到 WD-40 的竞争者。
一款价格只有 5 美元的单品，热销 70 年，唯一的可能就是竞争者根本进不来。
- 买一瓶放家里能用三五年，耐用
- 一瓶价格只有 5 美元，便宜
- 必需品，销量不受经济周期的影响
- 产品效果非常好
WD-40 的品牌影响力在以上四个要素中相互加强，竞争者根本没有能力在投入巨额的研发和营销的前提下，还能把价格和体验做到超高的性价比，而这就构建起了 WD-40 的竞争壁垒。
还有一个很传奇的产品是 iPhone，它作为商业案例已经被分析了不下数千遍，但时看时新，在竞争的角度我发现一个有趣的论点。
iPhone 用户之所以要比其他手机忠诚度要高出数倍，主要是完整的生态，使得用户在良好的体验中不断积累了越来越多的数据，Apple 借助于服务和算法进一步地深度绑定用户的数据。比如说，用 iPhone 拍照后会存放在照片 App 中，它能识别人脸和场景建立起动态的回忆，还能使用 iCloud 跨设备查看照片。
在争夺用户注意力上面，也出现了 iMessage / Apple news / Apple music / 备忘录 / 手记 / 地图 等 App，看上去 Apple 有在重复造轮子，但背后的逻辑与上面提到的照片一样，本着最小阻力原则，用硬件交互带来的用户体验上绑定消费者。
如果你不使用 Apple 的服务，就会失去了类似于 iPhone 上面复制文字到 Mac 上粘贴的丝滑体验。而这就是 Apple 的竞争壁垒。
我记得几年前有次在与险峰长青投资人聊天时，他问过一个投资人常用的问题：如何看待你的产品在市场上的竞争？
当时我的回答就像是毕业论文的答辩，聊迈克尔波特比聊自己的看法还多，也包括了西南航空这种教科书案例。
在聊天结束后，这位投资人告诉我，他们并不在乎我的产品怎么样，而是想通过聊天来了解创始人对于商业有没有深层次的认知。面对这个问题他们更想听到的也不是应对竞争的策略，而是如何能够创造出其他公司跨不过来的关键。
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